大部分电子烟公司，都逃不过这六个坑-Go蒸汽

大部分电子烟公司，都逃不过这六个坑

21小时前 • 国际资讯 • 阅读 7

电子烟行业从野蛮生长到规范调整，不过短短十年。有人靠一款产品站上风口，有人因盲目扩张折戟沉沙。这个看似“小而美”的赛道，实则藏着无数暗礁——转型企业的水土不服、追爆款的急功近利、规模与竞争力的错位、本土竞争的傲慢、品牌妄想症的消耗，以及团队配置的短视，像六把钝刀，慢慢割着从业者的信心。

舍不得扔掉老业务：转型企业的“路径依赖”陷阱

电子烟行业的创业者里，有一半以上是“跨界选手”。他们可能是做情趣用品起家的老板，可能是香薰机品牌的操盘手，可能是手机方案板的供应商，甚至是传统烟草产业链的边缘人。这些人带着原有业务的资源、经验和认知进入电子烟赛道，却在转型时犯了同一个错误：舍不得扔掉老业务。

老业务像一块“安全毯”——情趣用品的供应链能复用，香薰机的研发团队能凑数，手机方案板的生产线能改造，甚至原有的经销商渠道能“搭顺风车”。但正是这种“资源复用”的侥幸心理，让企业陷入“左右互搏”的困境。

更危险的是，老业务的“思维惯性”会渗透到电子烟业务中。比如做手机方案板的企业，习惯用“硬件参数”定义产品，却忽略了电子烟的核心是“用户体验”；做香薰机的企业，执着于“高端定位”，却搞不懂下沉市场对“换弹套装”的真实需求。

这种“旧地图找新出路”的思维，让企业在最该聚焦的阶段，选择了“大而全”的摊子，最终被后来者用“单点爆破”碾压。

迷失在追爆款的路上：产品线“泛滥

电子烟的用户需求其实很聚焦：解瘾、口感、颜值、性价比。但很多企业却陷入“爆款焦虑”——看到某款水果味烟弹卖爆，立刻跟进芒果、葡萄、荔枝；看到换弹式套装火了，马上推出一次性小烟、开放式大烟；看到国潮或IP流行，赶紧设计联名款、限定款……最后，产品线多到连自己人都记不清SKU，更别说用户了。

这种“为爆款而爆款”的逻辑，本质是对用户需求的误判。用户需要的不是“更多选择”，而是“更精准的选择”——一支烟弹能在3秒内击中他的味觉记忆，一套设备能在10秒内完成组装，一个价格能让他在“冲动消费”和“长期使用”间找到平衡。当企业把精力分散在“推新”而非“深耕”时，不仅会消耗研发资源（每个新品都需要重新调香、测试、开模）。

先做大营业额，再做强竞争力：“虚胖”比“瘦弱”更危险

在资本狂热期，很多电子烟公司的KPI不是“毛利率”“复购率”，而是“月销售额破亿”“年营收翻倍”。为了快速做大规模，它们不计成本地扩张，这种“先做大再做强”的逻辑，看似跑得快，实则是“虚胖”——规模越大，漏洞越多。

这种“规模至上”的思维，本质是对商业规律的漠视。电子烟行业的成本结构很特殊：烟弹的毛利率看似高达60%，但包装、物流、售后占比30%；线下渠道的进场费、装修费、人力成本，能吃掉40%的利润；当企业为了“冲量”不断降价、补贴时，利润空间会被压缩到临界点，一旦政策收紧（比如加征消费税）或供应链涨价，最先倒下的就是这些“虚胖”的企业。一直在和中国企业竞争，小看“地头蛇”：出海不是“降维打击”

国内电子烟市场内卷到极致后，很多企业把目光投向海外。但他们带着“国内卷赢”的傲慢，认为“中国供应链+中国经验”能轻松征服东南亚、欧洲、中东市场，结果被“地头蛇”教做人。

这种“出海即降维”的误判，源于对企业能力的错误评估。海外市场不是“空白画布”，而是“不同的游戏场”——欧洲注重环保（要求包装可回收），中东偏好“浓烈口感”（因为当地流行水烟），东南亚需要“高性价比”（人均收入低）。

更重要的是，每个市场都有“本土玩家”：他们更懂政策、更懂用户、更懂渠道，甚至能拿到比中国企业更低的供应链成本（比如在越南设厂）。当中国企业带着“复制国内成功经验”的心态出海时，本质上是在和“地头蛇”打一场“信息不对称”的战争，输的概率远大于赢。

浓厚的品牌梦，做了太多的品牌：“多生孩子好打架”的陷阱

很多电子烟企业的老板，都有一个“品牌帝国”的梦想：做一个高端线对标国际大牌，做一个平价款抢占下沉市场，做一个联名款吸引年轻人，甚至做一个子品牌专攻海外。他们觉得“多品牌矩阵”能覆盖更多用户，却忘了自己的资源根本撑不起这么多“孩子”。

这种“品牌妄想症”的本质，是企业对“品牌力”的误解。真正的品牌力来自“聚焦”——用户想到“解瘾”，就想到你；想到“高颜值”，就想到你；想到“性价比”，就想到你。当你用5个品牌覆盖10个需求时，用户反而记不住任何一个；当你把所有资源砸进一个品牌时，用户反而会记住“你是做XX最专业的”。

更现实的是，多品牌运营需要极强的资源整合能力：每个品牌需要独立的团队、独立的供应链、独立的营销预算，而大多数电子烟企业连一个品牌的“精细化运营”都没做好，就急于扩张，最终只能是“多个品牌一起死”。

老板想法一流，配置三流，用人不察

电子烟行业的创始人，很多是“狠角色”：有人从流水线工人做到老板，有人靠倒卖电子元件赚到第一桶金，有人曾经是某个品牌的区域代理。他们懂行业、懂用户、懂规则，是公司的“定盘星”。但很多企业的瓶颈，恰恰出在“老板一流，团队三流”——创始人能看清方向，却带不好团队；能制定战略，却落不了地；能搞定大客户，却管不好小员工。

战略与执行之间，隔着巨大的能力鸿沟。?再宏大的蓝图，没有一支专业、高效、能征善战的团队去落地，终是镜花水月。识人、用人、信人、成人，是老板比“战略眼光”更重要的必修课。