电子烟企业的品牌梦不需要那么大-Go蒸汽

如果说前五年中国电子烟企业的出海故事，是一部“疯狂建品牌”的扩张史，那么2025年之后的行业动向，正在上演另一出更务实的叙事——当曾经每月涌现的新品牌像潮水般退去，当“打造下一个XX”的口号逐渐哑火，越来越多企业开始意识到：在欧美成熟的电子烟市场里，“卷品牌”的性价比正在无限趋近于零。

过去几年，电子烟出海的底层逻辑很简单：国内供应链高度成熟（从电池、雾化芯到塑料外壳，全球70%以上的电子烟产能集中在深圳及周边），叠加国内严格的监管环境，企业天然具备“用成本优势换海外市场”的动力。于是，新品牌们带着“创新产品+本地化包装+欧美大代理商绑定”的组合拳杀向市场，靠差异化设计（比如换弹式小烟、一次性电子烟）快速抢占份额。那时候，品牌力是入场券，产品创新是护城河，渠道关系是生死线——谁能同时抓住这三者，谁就能在海外市场站稳脚跟。

但现实比想象骨感。当头部品牌（如GEEKBAR、思摩尔旗下品牌）已经占据超大部分的欧美市场份额，当各国监管政策从“模糊地带”转向“严格合规”（比如美国FDA的PMTA认证、欧盟TPD法规），当消费者对“新品牌”的热情从“尝鲜”变为“挑剔”，中小品牌的生存空间被压缩到了临界点。更关键的是，品牌建设需要长期投入：从市场调研、产品设计到广告投放、用户运营，每一步都需要真金白银的支撑；而渠道端的话语权始终掌握在大型代理商手里——他们可以今天捧红一个新品牌，明天就能因为利润下滑将其替换。

于是，一场静悄悄的转型正在发生：曾经以“打造品牌”为核心目标的企业，开始重新校准战略方向。他们不再执着于“做出一个让海外消费者记住的名字”，而是选择在产业链的不同环节深挖护城河——有的转向ODM代工，有的深耕核心零部件技术，有的提供全链条服务，有的直接扎根海外渠道做服务。这场转型的本质，是中国电子烟企业从“品牌驱动”向“能力驱动”的进化。

01、不卷品牌，就做“隐形冠军”

转做ODM代工，把制造优势转化为服务能力

如果说前十年中国电子烟企业的核心竞争力是“制造能力”，那么在品牌竞争白热化的今天，这种能力正在以“ODM（原始设计制造）”的形式重新释放价值。

所谓ODM，简单来说就是“我帮你设计+生产，你打自己的品牌”。对电子烟企业而言，这并非退而求其次的选择，而是基于现实的最优解：一方面，头部品牌已经占据了大部分市场份额，新品牌很难再通过“差异化产品”突围；另一方面，许多中小品牌（甚至部分区域代理商）有“推出自有品牌”的需求，但缺乏研发、生产能力。

这时候，具备全链条制造能力的代工厂就成了“香饽饽”——他们既能根据客户需求快速迭代产品（比如调整烟弹容量、优化雾化口感），又能控制成本（规模化生产降低单支成本），还能帮客户解决合规问题（比如协助申请FDA认证）。

更关键的是，ODM模式能让企业摆脱“品牌依赖”的风险。过去做自有品牌，企业需要投入大量资源做市场教育；现在做ODM，客户的订单本身就是“市场验证”——如果某个客户的产品在北美卖爆，代工厂可以迅速复制类似的设计，服务更多有需求的客户。这种“多客户、多品牌”的服务模式，反而能摊薄研发成本，提升抗风险能力。

02、不卷品牌，就做“幕后大脑”

转做核心零部件，成为产业链的“关键节点”

如果说ODM是“用制造能力换订单”，那么聚焦核心零部件则是“用技术能力卡位置”。

电子烟的核心零部件无外乎三个：电池（决定续航）、雾化芯（决定口感）、烟油（决定口味）。过去，这些零部件大多由品牌方或代工厂自主生产，但随着行业分工细化，越来越多企业意识到：与其在整机市场“贴身肉搏”，不如在某个零部件领域做到“不可替代”。

以雾化芯为例，这是电子烟的“心脏”——它的材质（陶瓷、棉芯）、结构（导油槽设计）、工艺（烧结温度）直接影响烟雾量、口感和耐用性。过去，头部品牌（如悦刻）多采用自研雾化芯，但中小品牌由于技术积累不足，只能依赖通用型产品。这时候，专注于雾化芯研发的企业就有了机会：他们可以针对不同需求（比如“高还原度烟草味”“低漏油率”）开发定制化方案，甚至申请专利形成技术壁垒。

当然，聚焦核心零部件需要极强的技术定力。从材料研发到工艺验证，从客户测试到量产爬坡，每一步都需要长时间的投入。但一旦突破，企业就能在产业链中占据“关键节点”——品牌方可能换掉代工厂，却很难换掉掌握核心技术的零部件供应商。这种“技术粘性”，比品牌忠诚度更稳定。

03、不卷品牌，就做“全能管家”

转做服务，为产业链提供“一站式解决方案”

如果说ODM和核心零部件是“硬能力”，那么“服务能力”则是“软实力”的升级。

电子烟出海的痛点，从来都不只是产品本身。品牌方需要面对的，是一张复杂的“合规地图”：美国的PMTA认证需要提交上千页的技术文件，欧盟的TPD法规对尼古丁含量、包装标识有严格要求，中东某些国家甚至禁止销售水果味电子烟……这些合规要求因国家而异，且随时可能调整。对中小品牌来说，雇佣专门的合规团队成本太高，找第三方机构又担心“不专业”。

这时候，“全产业链服务”就成了刚需。有企业开始整合设计、研发、生产、合规、物流等环节，为客户提供“从0到1”的一站式服务：客户只需要提出“目标市场+产品定位”，企业就能完成产品设计（符合当地审美）、合规认证（对接当地律师和检测机构）、小批量试产（验证市场反馈）、大规模量产（控制成本）、物流配送（对接海外仓）等全流程。

更深远的是，服务能力的提升正在推动行业从“产品思维”转向“用户思维”。过去，企业习惯“我生产什么，你卖什么”；现在，企业开始思考“当地用户需要什么，我帮你实现什么”。这种转变，让企业从“乙方”变成了“合作伙伴”，甚至在某些情况下，能参与客户的品牌策略制定——虽然不直接做品牌，但影响力却渗透到了品牌的基因里。

04、不卷品牌，就走到海外去

扎根渠道，做“本地化的服务者”

如果说前面的转型都是“围绕产业链做文章”，那么“走到海外去，做渠道服务”则是直接触达市场的“最后一公里”。

对电子烟企业来说，海外渠道的痛点在于“信息差”和“响应速度”。头部代理商虽然掌握着大量终端网点（比如美国的便利店、欧洲的电子烟专卖店），但他们不可能对每个品牌的需求都“有求必应”——尤其是中小品牌，可能因为订单量小、账期长而被“区别对待”。这时候，企业如果能直接派驻团队到海外，为代理商或零售商提供“定制化服务”，就能打破这种困局。

更重要的是，扎根海外能让企业更敏锐地捕捉市场需求变化。比如，欧洲部分国家开始推行“电子烟减害认证”，企业通过当地团队的调研，提前开发了低尼古丁、低有害成分的产品；美国年轻消费者偏好“时尚联名款”，企业则联合当地设计师推出了IP合作系列。这些基于本地需求的创新，比“坐在国内猜市场”更有效，也让企业在渠道端的话语权越来越大。