你信任你雇佣的人吗？这就是问题所在。如果你不这样做，为什么还要雇人家呢？
站在2025年的节点回望，电子烟行业的分化已显露出清晰的脉络。曾经同处一条赛道的两个头部企业—A公司与B集团，在经历政策洗牌、市场饱和、技术迭代的连环冲击后，走向了截然不同的终局：A公司在行业寒冬中完成了组织重构，用三年时间完成了从“生存”到“新生”的蜕变；而B集团则在扩张期埋下的管理隐患集中爆发，最终因核心团队流失、创新能力枯竭，被迫拆分业务线，逐渐淡出主流市场。
表面看，这是战略选择与资源调配的差异；往深里说，是两家企业管理者对“信任”二字的不同理解，最终改写了企业的命运剧本。
信任员工，是企业前进的真正核心动力
企业的“晚年”危机，往往不是突然降临的。当行业红利消退、竞争转向存量博弈时，那些依赖“强管控”“高压力”维持运转的企业，最先暴露出组织僵化的致命伤。
B集团的衰落轨迹便印证了这一点：在行业高速增长期，其通过严格的KPI考核、层级分明的汇报体系，将员工变成“执行机器”——从产品研发到市场推广，每个环节都需要多层审批，一线员工的反馈需经部门负责人、总监、分管副总三级过滤才能到达决策层；基层员工稍有“越界”行为（比如自主调整促销方案、针对区域市场提出定制化需求），便会触发绩效扣减甚至岗位调整的风险。
反观A公司，其管理层很早就意识到：在技术与需求快速迭代的行业中，最珍贵的资源不是资金或专利，而是员工“愿不愿意为公司创造价值”的主动性。他们取消了繁琐的审批层级，赋予一线员工“在预算范围内自主决策”的权限——比如区域销售团队可以根据当地消费特征，直接调整20%的产品组合；研发人员可以针对用户调研中发现的痛点，发起小范围的产品迭代测试，无需等待高层点头，这种信任释放了巨大的能量。
企业的“晚年”不是年龄的必然，而是组织生命力的衰退。当员工从“打工者”变成“共创者”，企业便拥有了对抗周期的底层韧性。
信任是双向的，但首先需要有人种下种子
信任的本质，是一场“双向奔赴”。但在企业管理中，种子往往需要由权力上位者率先播下——如果你是老板，就必须承担起“播种者”的责任。
信任天然是双向的，但其萌芽与生长，往往需要一方率先破土。老板掌握着组织资源的分配权与规则的制定权，天然站在了开启信任循环的起点。将信任的责任推卸给员工，无异于等待戈多。真正有远见的企业家懂得：信任是必须主动承担的风险投资。
他们敢于率先交付责任，敢于在不确定性中给予空间，敢于在结果未明时表达支持。这颗由老板亲手种下的信任种子，终将长成支撑企业大厦的栋梁。
信任的种子若想生根发芽，需要权力者的谦卑与诚意。你先拿出信任的姿态，员工才会回馈以忠诚的行动。
真正让员工与企业并肩的，是将心比心的尊重
信任的最高层次，是尊重。但许多企业管理者对“尊重”的理解停留在表面：按时发工资、不拖欠社保、偶尔组织团建，便自认为“对员工不错”。殊不知，真正的尊重，是将员工视为“有血有肉的个体”，而非“完成任务的工具”。
让员工与企业并肩作战的，并非冰冷的契约，而是流淌在组织中的尊重与理解。信任的本质，在于视人为人。当企业只关注KPI达成而忽视个体的价值感与尊严，信任便如沙上筑塔。真正的信任文化，是能体察研发工程师攻坚的煎熬，理解市场人员面对政策突变的压力，尊重一线工人对流程改善的建议。这种发自内心的尊重，如同无声的契约，让员工愿意将智慧与热情毫无保留地交付。
员工与企业并肩的前提，是把对方当“人”看。你尊重他的需求，他便会回馈他的忠诚。
如何做到信任？四个具体的行动指南
信任不是空洞的口号，而是需要具体的管理动作来支撑。对于电子烟企业（或其他行业的企业）而言，以下四点是构建信任关系的关键抓手：
1、建立信任和包容的文化
文化的核心是“规则”与“氛围”。一方面，要通过制度明确“信任的边界”——比如哪些决策可以自主，哪些需要报备，避免因模糊地带导致的混乱；另一方面，要在团队中倡导“容错”的价值观，鼓励员工表达真实想法，即使犯错也能得到建设性的反馈而非指责。当“试错”成为常态，“创新”自然会生长。
2、敢于授权，但不做甩手掌柜
授权的关键是“赋责”与“赋能”并存。管理者需要明确：授权不是“撒手不管”，而是“给空间+给资源+给支持”。
例如，当员工负责一个新项目时，除了赋予决策权，还应提供必要的资金、人力和市场信息支持；定期跟进进度但不干预细节；项目结束后，无论成败都一起复盘经验。这种“有边界的信任”，才能让员工在成长中建立责任感。
3、尊重人格：视人为人，而不是工作的机器
尊重体现在每一个细节里：准时参加会议不迟到，倾听员工发言不打断，认可员工的贡献不敷衍，关注员工的情绪状态不忽视。
更重要的是，要尊重员工的“完整性”——他们不仅是企业的“劳动力”，更是有家庭、有爱好、有理想的个体。当企业愿意为员工的“完整人生”提供支持（比如弹性工作制、育儿假、职业发展通道），员工才会为企业投入全部的“完整能力”。
4、容错误，让员工获得成功
失败是创新的必然代价，但许多管理者却将“不允许失败”等同于“追求完美”。真正的信任，是允许员工在可控范围内犯错，并帮助他们从错误中学习。
例如，当员工因市场判断失误导致项目亏损时，管理者应首先关注“我们从中学到了什么”，而不是“谁该为此负责”；当员工尝试新方法取得小成果时，及时给予肯定和推广，让他们感受到“努力被看见”。当“成功被鼓励，失败被包容”成为企业的常态，员工才会敢于突破舒适区，为企业创造更大的价值。
当电子烟行业的潮水退去，政策收紧，市场洗牌加剧，两种企业的结局已然分明。信任员工、视人为人的企业，其员工队伍在风浪中不是一盘散沙，而是凝聚成坚韧的共同体。他们在压力下主动补位、共担风险、寻求突破，成为企业度过寒冬、甚至逆势而上的核心力量。
相反，那些弥漫着猜忌、控制与工具化思维的企业，看似严密的管控在真正的危机前不堪一击。人心涣散、推诿塞责、创新窒息，加速了其衰败的进程。
你信任你雇佣的人吗？这个问题，值得每一位企业管理者反复叩问。因为答案，决定了企业的“晚年”是温暖的重生，还是冰冷的凋零。
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